Tudósközelben: Dr. Gaál Zoltán egyetemi tanár, a veszprémi egyetem rektora

IPM: Rektor úr, mi a nehezebb, a Herendi Porcelánmanufaktúrát igazgatni, vagy az egyetemet?

G. Z.: Nehezen összehasonlítható dolog, hiszen mindkét helyen más az egyes számú kihívás. Az egyetem nagyobb, tízezer hallgatója van, nagyon sok egyéni gonddal és természetesen különböző érdeklődési körrel. A manufaktúránál a cél az életben maradás és az irányváltás. Luxus porcelánt gyártunk és értékesítünk, miközben a tehetősek értékrendje jelentősen megváltozott. Ilyen értelemben a célfüggvényekben jelentős különbség van a két cég között. De azért van hasonlóság is. Ahogy egy luxusiparban dolgozó embernek, például egy nagyon szép motívumot festő munkatársnak, úgy egy egyetemi hallgatónak is lelke van. Pláne lelke van egy korosabb egyetemi profeszszornak. Ezért tőlem mindkét cég odafigyelést, törődést igényel.

IPM: Az egyetemen vagy a cégnél tudja jobban hasznosítani a másik helyen szerzett tapasztalatot?

G.Z.: Én valójában a szervezési-vezetési tanszéken dolgozom, és stratégiai menedzsmentet tanítok. Valószíní, hogy ez az előéletem is szerepet játszott abban, hogy rektor lettem, majd nyilván abban is, hogy engem választottak a Herendi Porcelánmanufaktúra Igazgatósága elnökének. Viszont a menedzsment-ismeretek tanításához szükség van a kőkemény, tízvonalas tapasztalatra is, így amit most Herenden csinálok, inkább támogatja oktatói tevékenységemet, hiszen adekvát példákat tudok beemelni a tananyagba.

IPM: Rektorként mi jelenti a legnagyobb kihívást?

G.Z.: Nagyon turbulenssé vált a környezet az egyetemek számára. A piacgazdasági elemek, a piacgazdasági hatások még a vártnál is nagyobb sebességgel értek el minket. Egyre gyakrabban fordul elő, hogy a költségvetésünk állami támogatáson felüli részéért piaci körülmények között kell megküzdenünk. Emiatt a piaci partnerekkel, a versenyszféra képviselőivel nagyon hasonlóképpen kell gondolkodnunk, hiszen nyilván nem a versenyszféra kezd el gondolkodni egyetemi logikával. Első lépésben csökkenteni kellett a reakcióidőnket. A versenyszféra a sok napos, sok hetes válaszoláshoz nem szokott hozzá, miközben nálunk az egyetemi tanács viszonylag ritkán ülésezik. Másik szempont, hogy míg a XX. században a kutatási témákat a kutatók generálták, napjainkra inkább a felhasználók generálják.

IPM: &Oumlnnek, stratégiai menedzsmentet oktató tanárként mindez egyértelmí. De mennyire egyértelmí ez azon rektorok számára, akik más szakterületről kerültek ebbe a székbe? Az embernek az az érzése, hogy az egyetemek vezetőinek többsége az államtól vár minden segítséget.

G.Z.: Hogy teljesen korrekt legyek, a Veszprémi Egyetem is várja az államtól a támogatást. Hiszen ennek az egyetemnek is fenntartója az állam. Más egyetemről viszont inkább nem beszélnék, mert nem lenne korrekt.

IPM: De a felvetésemmel egyetért?

G.Z.: Igen, de ez abból is adódik, hogy más a különböző egyetemek stratégiai pozíciója. Egyáltalán nem mindegy, hogy egy egyetem hol helyezkedik el az országban. Magyarországon sugárirányban egységnyi távolságot utazni „A” idő, húrmentén utazni ugyanezt 1,4-1,6 „A” idő. Mitől fog valaki többet utazni? Ha megéri. Ezért érzékenyebbek a vidéki intézmények a körülmények változására. Sokszor ezért gyorsabbak. Pláne egy olyan intézmény, amelyik nem tud felmutatni sok száz éves múltat. 50-60 év egy egyetemi múltban, történelemben, Bolognához képest egy pillanat. De mondjuk, a másik campusunknál, Keszthelyen, az ősi Georgikon, amit 1797-ben alapítottak, s akkor ez Európa első agrár felsőoktatási intézménye volt, nyilvánvalóan nagyobb a történelmi beágyazottság, kicsit talán könnyebb a bizalmi és kapcsolati tőke megszerzése.

IPM: Ha egy halmaznak tekintjük a hazai egyetemeket, főiskolákat, elképzelhetőnek tartja, hogy Magyarország a régió felsőoktatási fellegvára legyen? Lát erre esélyt?

G.Z.: Szerintem van esélyünk, csak nyilván megítélés kérdése, hogy ez az esély mekkora. Én, személy szerint mindig az optimista forgatókönyveket gondolom először végig, de azt hiszem, hogy alkalmatlan lennék az itteni szolgálatra, ha a pesszimista forgatókönyveket nem nézném legalább ilyen alapossággal. Persze a kettő között van valahol a realista forgatókönyv. Szándékosan forgatókönyvekben gondolkodom, hiszen olyan gyorsan változik a környezet, hogy a stratégia, mint kategória már nem jó ezeknek a dolgoknak a lekövetésére. Látok pozitív elemeket a kitörésre. Például azzal, hogy a bolognai folyamat eredményeképpen konzisztens lesz a magyar diploma az európaival, megszínik elszigeteltségünk. Ami egyébként orvosi területen nem volt eddig sem, mert több száz német orvos tanult nálunk. Előnynek tekintem azt, hogy reményeink szerint, és ebben benne van az optimizmusom, javul a mobilitás. Tehát, ha most mondjuk 4–5000 magyar diák tanul különböző európai egyetemeken, akkor ez ezután meg fog többszöröződni. Mondjuk tíz-, tizenötezer lesz. Ennek az eredményeit én pozitívan értékelem. Persze, ha viszszajönnek.

IPM: És az Európai Unió más tagállamaiban élők közül hányan választhatnak magyarországi egyetemeket?

G.Z.: Erre nehéz becslést adni, itt lehet, hogy a remények erősebbek, mint a tények. Magyarul nyilván nem akarnak sokan megtanulni. A hazai egyetemek persze felkészülhetnek az idegen nyelví oktatásra, de azért tömeges érdeklődésre nem számíthatnak. A magyar felsőoktatás kapacitása egyébként is túlméretezett, legalábbis bizonyos területeken, így az eddiginél lényegesen élesebb verseny elrendezi azt a kérdést is, hogy mely egyetemek lesznek az elitek, melyek a jók, és így tovább.

IPM: Elképzelhetőnek tartja, hogy egyetemeket vagy főiskolákat bezárnak itthon?

G.Z.: Nem tudom, hogy ez reális kategória-e, én inkább úgy fogalmaznék, hogy esetleg további integrációt generálnak ezek a mozgások. &Oumlnként és dalolva senki sem akarja magát felszámolni. A piaci kényszer és a fizetésképtelenség réme mozgósít bizonyos tartalékokat. Egy több pilléren álló egyetemnek megvan az az előnye, hogy ha egy láb nem is míködik olyan jól, a többi négy-öt még elviszi az intézményt. Nem véletlen, hogy a Bosch-cég a szerelőszalagok mellé öt alátámasztási pontú széket tesz. Az ötlábú szék stabilabb, mint a négylábú. Ezt nem azért mondom, mert a Veszprémi Egyetem is öt karú…

IPM: Ha már lábaknál tartunk, &Oumln szerint szükség lenne-e rá, és kivitelezhető-e, hogy bizonyos területeken olyan magas szintí legyen az oktatás, hogy ha valaki Európában mondjuk stratégiai menedzsmentet akar tanulni, és munkájában a csúcsra akar jutni, ne tehesse meg, hogy nem a Veszprémi Egyetemre jön?

G.Z.: Ez kikerülhetetlen, és én még odáig is elmennék, hogy nem biztos, hogy csak az EU-ban, hanem ennél tágabban. Hiszen zajlik a triádok, Észak-Amerika, a fejlett Távol-Kelet és Európa közötti küzdelem. Ha nem leszünk képesek arra, hogy néhány területen jók legyünk, akkor nyilván arra sem nagyon számíthatunk, hogy a multik kutató-fejlesztő bázisukat éppen itt, Magyarországon hozzák létre. Márpedig megfigyelésem szerint a kutató-fejlesztési bázis létrehozása nagyon komoly garancia arra, hogy egy cég tartósan az adott országban maradjon. Ha csak szakképzetlen, kis túlzással robotizált munkaerőt akar igénybe venni, akkor nagyon könnyen összepakol a hétvégén, hogy a munkabér előnyei miatt hatszáz kilométerrel arrébb termeljen. Na most egy egyetemnek, amely a mesterszintí képzésben is érdekelt, meg kell találnia azokat a réseket, ahová bemehet, hogy a fejlesztésben is versenyképes legyen. Ha egy egyetem regionális tudásközpont kíván lenni, három dologban részt kell vennie. Az első az invenció, tehát az ötlet. Aztán az innováció, a kezdeményezés az ötlet megvalósulására, majd a diffúzió, vagyis a terítés, hogy tudjanak erről az üzleti csatornák és természetesen a gyártók is. A probléma viszont ott van, hogy van több olyan tudományterület, szakma, ahol a tudás felezési ideje két-három év, miközben a tanulmányi idő öt év. Vagyis, amíg valaki egyetemre jár, a tanulmányai elején megszerzett tudás a végére porossá válik/válhat. Ilyen körülmények között nyilván nehéz eldönteni, hogy öt-nyolc év múlva éppen milyen szakemberre lesz szükség. Harcászati analógiával élve a feladvány mozgó céltáblára, mozgó bázisról belső tízest lőni. Ma ez a legnagyobb kihívás az egyetemek előtt. Mi ehhez közelítünk, hiszen cégek hozzájárulásával kutatáskoordinációs központokat hoztunk létre. Természetesen szeretnénk betölteni a régió tudásközpontjának szerepét is, ami legalább három terület: új tudás termelése, ez a kutatás, a tudás kiszerelése, ez az oktatás és ma már komoly üzlet a tudás elosztása is. Egy jó esettanulmánynak, egy jó programozott angol nyelví tankönyvnek komoly ára van már a piacon.

IPM: Piaci kategóriákban beszél, vállalati definíciókat alkalmaz az egyetemi oktatásra. Ebből a szempontból saját magát csúcsmenedzsernek tekinti?

G.Z.: Nem hiszem, hogy én döntöm el, hogy én csúcsmenedzser vagyok vagy sem. Ne is használjuk ezt a kategóriát. Nekem szerencsés a nevem, ugye, Gaál vagyok, tehát tudom illeszteni bizonyos magyar állítmányokhoz, amelyikben szerepel a „gál”, s ennek sokkal inkább üzenetértéke van.

IPM: Például dirigál.

G.Z.: Én inkább a szolgált, a szaladgált vagy rohangált mondanám. Hiszen ezek azok a tevékenységek, amelyek ma nagyon fontosak egy rektor számára. Meg kell küzdeni a pénzért, ezt nem győzöm eleget hangsúlyozni, kapcsolatokat kell ápolni, kell tudni ezeket a dolgokat mozgatni, tevőlegesen hozzá kell járulni a régió fejlődéséhez, még akkor is, ha látszólag ebből nekünk semmi hasznunk nincs. Látszólag. Mert az óriási érték, ha idetelepül egy cég, hiszen az itt végzettek számára potenciálisan ez munkahely lehet.

IPM: Hogy van minderre ideje? Egyrészt vezeti az egyetemet, másodsorban vezet egy tanszéket, harmadsorban oktat, a Herendi Porcelánmanufaktúránál az igazgatóság elnöke, időnként szaladgál…

G.Z.: Igyekszem jól szervezni a munkámat, de nyilván azért a fontosat és a kevésbé fontosat elfogadhatóan el kell tudnom választani egymástól. Amikor megkerestek, hogy a Herendi Porcelánmanufaktúra Igazgatóságának legyek a tagja, ezt rögtön elmondtam az egyetemi tanácsnak, ha úgy tetszik, a főnökeimnek, s az egyetemi  tanács szinte egyhangúan támogatóan voksolt. &Uacutegy gondolták, hogy ha a veszprémi rektorban egy ilyen hungaricum, egy ilyen patinás cég lát fantáziát, akkor ennek biztos oka van. És ahogy az elején már említettem, nemcsak én, az egyetem is profitál abból, amit Herenden tapasztalok. Persze nem heti negyven órás elfoglaltságot jelent a munkám, sokkal inkább hat és fél nap a munkaidőm. Megbirkózom vele. Csak arra kell figyelni, hogy közben friss maradjak vállon felül, és egészséges vállon alul is.

IPM: Sok rosszindulat veszi  körül &Oumlnt?

G.Z.: Nem tudom, én ezzel nem foglalkozom, de szerintem szükségszerí. El is mondom, hogy miért. Hét évig voltam dékán, ’91-től ’98-ig. ’98 óta vagyok rektor, és ha jól emlékszem, 2007 júniusáig tart a megbízásom. Tizennégy éve veszek tehát részt az egyetemi menedzsmentben. Ez már önmagában generálhat roszszallásokat. Nincsenek illúzióim. Ráadásul, ha valaki valamit meg akar csinálni, akkor óhatatlanul változtatni is akar. És ez nem mindenkinek tetszik. Akinek a változtatási hajlandósága kicsi, annak az ellenségképe fejlett. Ezért nyilván az indokokat keresi, hogy miért nem kell vagy nem szabad megcsinálni valamit. Én azt mondom, hogy ezeket a kezdeményezéseket mindig történelmi távlatokban kell nézni, egy egyetemet nem lehet két-három évente értékelni. Rektor elődöm, Liszi János, aki ’89 és ’95 között volt rektor, idejében kezdődött el az újszerí gondolkodás. Addig ez egy Veszprémi Vegyipari Egyetem volt, és nem tízezer, hanem nyolcszáz hallgatója volt. Liszi János elkezdett valamit, ami miatt nagyon sok támadás érte. Hiszen bizonyos körök, akik korábban hangadók voltak, s az ő véleményük perdöntő volt a dolgok alakulásában, erőforrások elosztásában, kénytelen-kelletlen elhalkultak. Ma már az informatikusok legalább annyira fontosak, mint a kémikusok, vagy az üzleti tudományokból felkészült emberek. Mivel nem tegnap kezdtem, a tekintetekből sok mindent ki tudok olvasni, ki támogat, ki nem, de sosem döntök egyedül. A reformokat megvitatjuk, és ha valami kikristályosodik, nem lamentálunk többet, hanem megcsináljuk.              §

  • Gaál Zoltán életrajza
    Születési hely és idő: Szentgotthárd, 1947. november 24. Családi állapot: nős, két gyermek apja (Bernadett, 1972, Katalin, 1977.) Végzettség: okl. vegyészmérnök, VVE (1971), okl. gazdasági mérnök, BME (1975) Nyelvtudás: német. Tudományos fokozat, tudományos közéleti tevékenység: tud. kandidátusa (1984) MTA Vezetés és Szervezéstudományi Szakbizottságának tagja, Menedzsment Professzorok Európai Szövetségének tagja. Munkahely: Veszprémi Vegyipari Egyetem 1971–, tanszékvezető 1990–, habilitált doktor 1995–, egyetemi tanár 1996–, a Veszprémi Egyetem Mérnöki Karának dékánja (1991–98), rektor 1998–. Külföldi tartózkodás: Darmstadt (1986), Hessen (1992)